IT-Governance | IT-Servicemanagement | IT-Organisation | IT-Security | IT-Strategie
http://www.hisolutions.com/HiS_Statements/HiS-Statement_Stra...
“A function is a team or group of people and the tools or other resources they use to carry out one or more processes or activities. (Quelle: ITIL 2011)”
“For many organizations, the role of the business relationship manager (BRM) was established to execute certain customer-facing activities in various processes… the BRM often represents other processes when engaged in business relationship management – for example,... service portfolio management, demand management and capacity management. Thus, it may seem unclear as to which process the BRM role is executing….Business Relationship Managers are often required to execute activities from other processes simply because of their customer-facing position (Quelle: ITIL 2011).”
“The business relationship management process... is rarely executed as a single end-to-end process (Quelle: ITIL 2011). “
"ITIL 2011 is an update, not a new version....
This update should not affect the tool vendors, any impact will be minor."
'ITIL lacks clarity and consistency amongst the five books , is difficult to read and hard for users to understand.'Immerhin muss man den Autoren / Rechteinhabern zu Gute halten, dass Sie wenigstens versuchen, Ihren eigenen Qualitätsmanagementprozess hier anzuwenden - auch wenn das Prizing sicher noch überarbeitet werden kann.
'The first edition contains many inconsistencies to be removed .'
'Although these are a great set of books there is content that needs clarification or correction, and other topics I wish had more coverage!'
'ITIL publications require an astounding improvement . The language and descriptions are not clear and concise, and don't give the reader a clear appreciation of the processes and stages of the ITIL lifecycle.'
'ITIL is a useful resource but not an essential one.'
'Strategy is not accessible. It doesn't flow, it doesn't link up to the other stages of the lifecycle .'
' ITIL Service Strategy is not an easy read. it is too theoretic and not practical.'
'Service Design. is like a 'jigsaw' puzzle without the picture on the box.'
ITIL Service Operation ' is ambiguous, and inconsistent especially around roles and responsibilities, particularly in technical management, IT operations and applications management.'
'The inclusion of proactive problem management and additional analysis techniques [in ITIL Service Operation] would be of great value.'
'Service Transition has many confusing aspects. SKMS, CMS, CMDB is a mystifying and unhelpful maelstrom.'
' Service Transition lacks synergy making it hard for the reader to locate like-for-like content across the process areas covered. More practical application and alignment more closely to real-world experience would be useful'
"In der vorliegenden Arbeit werden die Gestaltung und das Management von Service-Level-Agreements (SLAs) für IT-Dienstleistungen im Bereich des Systembetriebs untersucht und diskutiert. Anstoß für die Bearbeitung dieser Themenstellung gab das seit ca. 1995 erkennbar zunehmende Interesse von Unternehmen an der Nutzung dieses Instruments. Hieraus ergab sich der Wunsch der Unternehmenspraxis nach einer umfassenden, wissenschaftlich fundierten Analyse der Konzeption und des Einsatzes von SLAs im IT-Bereich.
Das Interesse am Einsatz von SLAs kann auf die innerhalb der 90er Jahre stark gestiegene Bedeutung und Verbreitung des Einsatzes von IT-Systemen für die Abwicklung von betrieblichen Prozessen zurückgeführt werden. Betriebliche Prozesse wurden dadurch zunehmend von der Funktionsfähigkeit von IT-Systemen und damit der Qualität von IT-Dienstleistungen im Bereich des Systembetriebs abhängig. Als Konsequenz hieraus ergab sich die Notwendigkeit, die traditionell eher wenig formal geregelte Schnittstelle zwischen Einheiten, die IT-Systeme zur Erfüllung ihrer betrieblichen Aufgaben nutzen, und Einheiten, die für den Betrieb dieser Systeme verantwortlich zeichnen, klarer zu gestalten. Hierzu dient der Einsatz der in dieser Arbeit betrachteten SLAs.
In dieser Arbeit wird die These vertreten, dass deutsche Unternehmen, die bereits SLAs für die Regelung von IT-Dienstleistungen einsetzen, dieses Instrument bisher nicht vollständig umsetzen und dadurch die Potentiale des Einsaztes von SLAs nicht ausschöpfen. Zur Überprüfung dieser These werden in der vorliegenden Arbeit zwei Ansätze verfolgt:
- Analyse der theoretischen Anforderungen an SLAs und deren Anwendung sowie Darstellung der Gestaltungsmöglichkeiten von SLAs für die Regelung von IT-Dienstleistungen.
- Untersuchung der betrieblichen Realität der Nutzung von SLAs für die Regelung von IT-Dienstleistungen und Vergleich mit den theoretischen Anforderungen.
Dementsprechend untergliedert sich die vorliegende Arbeit in zwei Teile. Der erste Teil beinhaltet eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Einsatz von SLAs. Im zweiten Teil
werden die Ergebnisse unterschiedlicher empirischer Untersuchungen zum Einsatz von SLAs in deutschen Unternehmen vorgestellt mit dem Ziel der Überprüfung oben genannter These."
Quelle: http://tuprints.ulb.tu-darmstadt.de/epda/000570/
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| Interview in den itSMF Performance News |
1. Politische Verankerung des CIODer CIO sollte die Position eines Staatssekretärs oder hohen Verwaltungsbeamten haben, da er politisch wahrnehmbar sein muss. Er leitet einen zentralen IT-Bereich, steuert den zentralen Dienstleister und entwickelt die IT-Strategie.2. Zuständigkeit des CIO auf IT beschränkenDer CIO muss frei von anderen Aufgaben sein. Er benötigt direkten Zugang zum Minister und die Vollmacht zur Vertretung seiner Verwaltung in allen ITBelangen. Er muss Rederecht im Kabinett haben, Kabinettsvorlagen einbringen können. Verortung: Innenministerium, Staatskanzlei bzw. analoge Ebenen von Bund und Kommunen oder Finanzministerium.
3. Unterstützung der Aufgaben des CIO durch FinanzhoheitDer CIO muss ausreichende Finanzmittel haben, z. B. durch Positionierung im Finanzministerium oder durch Budget-Zentralisierung. Möglich ist auch die Mitzeichnungspflicht für IT-Vorhaben der Verwaltung (indirektes Budgetrecht).
4. Einführung eines strategisch ausgestalteten zentralen IT-BereichesDem CIO muss ein strategisch ausgestalteter, zentraler IT-Bereich zugeordnet werden. Dieser übernimmt Querschnittsaufgaben und formuliert Richtlinien, Standards und Strategie oder unterstützt bei der Steuerung des Dienstleisters.
5. Schaffung von zentralen IT-Dienstleistern (Service Center)Infrastrukturaufgaben, Anwendungsentwicklung und -betrieb werden zwecks Standardisierung und Effizienzgewinnen (Größen- und Skaleneffekte) von zentralen IT-Dienstleistern (Shared Service Centern) übernommen.
6. Klare Trennung der Zuständigkeit für die Bereitstellung von Leistungen (z.B. Infrastruktur) und die Nutzung von Leistungen (z.B. Anwendungen)Die IT-Zentralisierung darf das Ressortprinzip nicht aushöhlen. Die Kontrolle über Fachanwendungen bleibt in den Ressorts. Übergreifende oder QuerschnittsAnwendungen sowie Infrastrukturaufgaben fallen in den Bereich des CIO.
7. Einführung von IT-Verantwortlichen auf RessortebeneZur Definition von Verantwortlichkeiten innerhalb der Ressorts wird in den Ressorts ein IT-Verantwortlicher eingeführt. Die IT-Verantwortlichen aller Ressorts bilden ein Gremium unter Leitung des CIOs mit beratender Funktion.
8. Einführung betriebswirtschaftlicher SteuerungsmethodenVerwaltungs-IT muss nach betriebswirtschaftlichen Methoden gesteuert werden, z. B. durch strategische Ziele (Balanced Scorecard), kaufmännische Buchführung für Shared Service Center, Kosten- und Leistungsrechnung, Controlling.9. IT-Planungsrat als eigenständiges politisches GremiumDiese Leitlinie der Studie ist bereits umgesetzt: Sie empfiehlt die Ausstattung des IT-Planungsrates als übergreifendes Bund-Länder-Gremium mit weitreichenden politischen Befugnissen. Der IT-Planungsrat wurde im April 2010 etabliert und setzt sich aus dem Bundes-CIO und den CIOs der Länder zusammen.10. Nutzung von politischen VeränderungenDie Umstellung der IT auf neue Governance-Strukturen bedarf großen Mutes und neuer Sichtweisen auf übergreifende IT-Zusammenarbeit. Günstige Zeitpunkte für die Neujustierung der IT sind Momente einer politischen Neuausrichtung, etwa nach Wahlen durch das Aufnehmen von IT-Themen in Koalitionsverträge oder bei Umstrukturierungen von Ressorts.
Mit dem neuen Select-Vertrag werden der öffentlichen Verwaltung von Bund, Ländern und Kommunen auch weiterhin besonders günstige Konditionen für die flexible Beschaffung von Microsoft-Produkten eingeräumt. Der neue Konzernvertrag (Enterprise-Agreement) löst den bisherigen Konzernvertrag aus dem Jahr 2003 ab.Er ist Grundlage für die Ausstattung von Behörden mit weitgehend standardisierten Software-Paketen.Beide Verträge sind inhaltlich speziell auf die Bedürfnisse der öffentlichen Hand in der Bundesrepublik Deutschland zugeschnitten.
Den Konditionenverträgen können wie bisher Behörden, Dienststellen und juristische Personen von Bund, Ländern und Gemeinden unter Beachtung des Vergaberechts beitreten, solange und soweit sie im Rahmen ihrer Kerntätigkeiten nicht Leistungen erbringen, die mit vergleichbaren Leistungen von Unternehmen der Privatwirtschaft im Wettbewerb stehen.Ab wann erbringt eine Behörde im Rahmen ihrer Kerntätigkeiten Leistungen, die mit Unternehmen der Privatwirtschaft im Wettbewerb stehen?
Quelle: http://goo.gl/Zin0Y
