Interview in den itSMF Performance News

In der aktuellen Ausgabe der itSMF Performance News finden Sie ein Interview mit mir über den Arbeitskreis Öffentliche Verwaltung. Das Interview können Sie mit Klick auf das unten stehende Bild lesen, die kompletten itSMF Performance News finden sie hier.

Interview in den itSMF Performance News

Good Practices zur Ausgestaltung der IT-Governance in der Verwaltung - Vorschlag

Wenn man sich die Studie der ISPRAT vollständig durchliest, denke ich, dass die formulierten Good Practices zur Ausgestaltung der IT-Governance in der Verwaltung im Großen und Ganzen richtig und treffend sind (siehe auch hier). 

Etwas kritischer sehe ich aber die beschriebene Kompetenzverteilung im Bereich der Anwendungen sowie die Rolle der Shared Service Center. 

In Ziffer 5 wird vorgeschlagen, die Anwendungsentwicklung in den Bereich der Shared Service Center zu verlagern, da auf diese Weise "Größen- und Skaleneffekte" erzielbar seien. Gleichzeitig soll die Kontrolle der Fachanwendungen in den Ressorts verbleiben (Ziffer 6).

In der von mir beobachteten Praxis führen solche Formulierungen regelmäßig zu Problemen: Während für standardisierbare Querschnittsanwendungen durchaus die angesprochenen Skaleneffekte auftreten können, habe ich dies mit echten Fachanwendungen selten beobachtet. Vielmehr hat die dann zu bildende Schnittstelle zwischen IT- und Fachkompetenzen den möglichen Effizienzgewinn mehr als aufgezehrt. 

Mein Vorschlag wäre an diesem Punkt folgende Formulierung:

Infrastruktur- und Betriebsleistungen (Serverbetrieb, Netzbetrieb usw.) sind wo immer möglich zu standardisieren. Es wird jeweils geprüft, ob diese Standardleistungen durch staatliche oder private  Shared Servcie Center erbracht werden. Dies gilt auch für standardisierbare Querschnittsanwendungen. Der Betrieb von Fachanwendungen verbleibt in den Ressorts - unter verpflichtender Nutzung der von den Shared Service Centern bereitgestellten Standardservicekomponenten.  

Voraussetzung hierfür ist ein durchdachtes und akzeptiertes Servicekonzept im Rahmen eines funktionierenden IT-Servicemanagement.

Good Practices zur Ausgestaltung der IT-Governance in der Verwaltung

Die ISPRAT - eine Forschungskooperation zwischen Wissenschaft und Praxis - hat kürzlich eine interessante Studie veröffentlicht: In einer empirischen Untersuchung wurden mehrer Interviews in unterschiedlichen Verwaltungseinheiten geführt und ergänzende Dokumente gesichtet.  Anschließend wurden diese anhand von Leitfragen aus einer ökonomischen, organisatorischen, technischen und rechtlichen Perspektive ausgewertet. 

Neben den schon sehr interessanten deskriptiven Erkenntnissen wurden die gewonnen Erkenntnisse  verbunden mit Governance-Konzepten und ergänzenden Dokumenten. 

Hieraus haben die Autoren 10 Good Practices zur IT-Governance der öffentlichen Verwaltung in Deutschland abgeleitet:

1. Politische Verankerung des CIO

Der CIO sollte die Position eines Staatssekretärs oder hohen Verwaltungsbeamten haben, da er politisch wahrnehmbar sein muss. Er leitet einen zentralen IT-Bereich, steuert den zentralen Dienstleister und entwickelt die IT-Strategie.

2. Zuständigkeit des CIO auf IT beschränken

Der CIO muss frei von anderen Aufgaben sein. Er benötigt direkten Zugang zum Minister und die Vollmacht zur Vertretung seiner Verwaltung in allen ITBelangen. Er muss Rederecht im Kabinett haben, Kabinettsvorlagen einbringen können. Verortung: Innenministerium, Staatskanzlei bzw. analoge Ebenen von Bund und Kommunen oder Finanzministerium.

3. Unterstützung der Aufgaben des CIO durch Finanzhoheit

Der CIO muss ausreichende Finanzmittel haben, z. B. durch Positionierung im Finanzministerium oder durch Budget-Zentralisierung. Möglich ist auch die Mitzeichnungspflicht für IT-Vorhaben der Verwaltung (indirektes Budgetrecht).

4. Einführung eines strategisch ausgestalteten zentralen IT-Bereiches

Dem CIO muss ein strategisch ausgestalteter, zentraler IT-Bereich zugeordnet werden. Dieser übernimmt Querschnittsaufgaben und formuliert Richtlinien, Standards und Strategie oder unterstützt bei der Steuerung des Dienstleisters.

5. Schaffung von zentralen IT-Dienstleistern (Service Center)

Infrastrukturaufgaben, Anwendungsentwicklung und -betrieb werden zwecks Standardisierung und Effizienzgewinnen (Größen- und Skaleneffekte) von zentralen IT-Dienstleistern (Shared Service Centern) übernommen.

6. Klare Trennung der Zuständigkeit für die Bereitstellung von Leistungen (z.B. Infrastruktur) und die Nutzung von Leistungen (z.B. Anwendungen)

Die IT-Zentralisierung darf das Ressortprinzip nicht aushöhlen. Die Kontrolle über Fachanwendungen bleibt in den Ressorts. Übergreifende oder QuerschnittsAnwendungen sowie Infrastrukturaufgaben fallen in den Bereich des CIO.

7. Einführung von IT-Verantwortlichen auf Ressortebene

Zur Definition von Verantwortlichkeiten innerhalb der Ressorts wird in den Ressorts ein IT-Verantwortlicher eingeführt. Die IT-Verantwortlichen aller Ressorts bilden ein Gremium unter Leitung des CIOs mit beratender Funktion.

8. Einführung betriebswirtschaftlicher Steuerungsmethoden

Verwaltungs-IT muss nach betriebswirtschaftlichen Methoden gesteuert werden, z. B. durch strategische Ziele (Balanced Scorecard), kaufmännische Buchführung für Shared Service Center, Kosten- und Leistungsrechnung, Controlling.

9. IT-Planungsrat als eigenständiges politisches Gremium

Diese Leitlinie der Studie ist bereits umgesetzt: Sie empfiehlt die Ausstattung des IT-Planungsrates als übergreifendes Bund-Länder-Gremium mit weitreichenden politischen Befugnissen. Der IT-Planungsrat wurde im April 2010 etabliert und setzt sich aus dem Bundes-CIO und den CIOs der Länder zusammen.

10. Nutzung von politischen Veränderungen

Die Umstellung der IT auf neue Governance-Strukturen bedarf großen Mutes und neuer Sichtweisen auf übergreifende IT-Zusammenarbeit. Günstige Zeitpunkte für die Neujustierung der IT sind Momente einer politischen Neuausrichtung, etwa nach Wahlen durch das Aufnehmen von IT-Themen in Koalitionsverträge oder bei Umstrukturierungen von Ressorts.

Quelle: http://www.isprat.net/ 

Bundes-CIO und der Wettbewerb zwischen Staat und Privat

Die IT-Beauftragte der Bundesregierung für Informationstechnik hat letzte Woche den Abschluss einer neuen Vereinbarung mit Microsoft verkündet. Dieser ja nicht wirklich überraschende Schritt hat aber eine recht interessante Einschränkung:

Mit dem neuen Select-Vertrag werden der öffentlichen Verwaltung von Bund, Ländern und Kommunen auch weiterhin besonders günstige Konditionen für die flexible Beschaffung von Microsoft-Produkten eingeräumt. Der neue Konzernvertrag (Enterprise-Agreement) löst den bisherigen Konzernvertrag aus dem Jahr 2003 ab.Er ist Grundlage für die Ausstattung von Behörden mit weitgehend standardisierten Software-Paketen.Beide Verträge sind inhaltlich speziell auf die Bedürfnisse der öffentlichen Hand in der Bundesrepublik Deutschland zugeschnitten. 

Den Konditionenverträgen können wie bisher Behörden, Dienststellen und juristische Personen von Bund, Ländern und Gemeinden unter Beachtung des Vergaberechts beitreten, solange und soweit sie im Rahmen ihrer Kerntätigkeiten nicht Leistungen erbringen, die mit vergleichbaren Leistungen von Unternehmen der Privatwirtschaft im Wettbewerb stehen.
Quelle: http://goo.gl/Zin0Y 

Ab wann erbringt eine Behörde im Rahmen ihrer Kerntätigkeiten Leistungen, die mit Unternehmen der Privatwirtschaft im Wettbewerb stehen?

Wenn ich mir die Leistungen vieler IT-Dienstleister auf allen Verwaltungsebenen anschaue, gibt es ja hier doch sehr deutliche "Schnittmengen", d. h. Leistungen, die ein Unternehmen der Privatwirtschaft sicher vergleichbar leistet. Alleine Softwarelösungen, Beratungsangebote, RZ-Dienstleistungen, Hosting-Lösungen usw. stehen doch immer im Wettbewerb. Ab wann gelten solche Aufgaben dann als "Kerntätigkeit".

Ich habe eine entsprechende Frage via Email an den "Bundes-CIO" geschickt und gespannt, welche Antwort hier kommt.

ITIL - Erfolgsfaktoren gestern, heute und morgen

Am 24. September 2007 – also heute vor 1255 Tagen – habe ich auf dem ersten FIT-ÖV einen Vortrag unter dem Titel „ITIL und die IT-Optimierung in der Öffentlichen Verwaltung“ gehalten. Ich habe damals mehren Herausforderungen, die in Projekten des IT-Servicemanagements relevant sein können, Ideen und Handlungsempfehlungen gegenübergestellt.

Mit Rückblick auf viele Gespräche und Projektsituationen in den letzten Jahren, finde ich, dass die meisten dieser Erfolgsfaktoren auch heute noch aktuell sind und nach wie vor immer wieder zu Problemen führen - übrigens nicht unbedingt nur in der Öffentlichen Verwaltung.

Hier ein kurzer Auszug - vielleicht hilft er ja dem ein oder anderen in der Vorbereitung oder Reflektion laufender Vorhaben:

•          Machen Sie Ihre IT-Führungskräfte mit gezielten Maßnahmen fit

•          Setzen Sie konkrete und überprüfbare Implementationsziele

•          Definieren Sie frühzeitig den IT-Servicekatalog

•          Machen Sie die Ausgangssituation und den Handlungsbedarf sichtbar

•          Erkennen Sie die organisatorische  Herausforderung frühzeitig

•          Vergewissern Sie sich der Leitungsunterstützung

•          Klären Sie den Gestaltungsbereich Ihres Projektes

•          Legen Sie viel Wert auf gesteuertes Veränderungsmanagement

•          Beteiligen Sie Spezialisten mit wirklicher Umsetzungserfahrung

•          Definieren Sie Rollen und Verantwortlichkeiten realistisch

•          Planen Sie die kontinuierliche Verbesserung von Beginn an ein

Der Vortrag ist auf der Website des FIT-ÖV unter http://goo.gl/xXhE4 auch im Ganzen abrufbar.

Haben Sie eine ähnliche Einschätzung?

Kennen Sie weitere Erfolgsfaktoren?

PS:

Der Artikel ist auch auf XING veröffentlicht und unter http://goo.gl/ySmsG

Herzlich Willkommen!

In diesem Blog möchte ich regelmäßig über neue Entwicklungen, Artikel, Netzfundstücke aus der Welt des IT-Servicemanagements berichten - mit speziellem Fokus auf die Öffentliche Verwaltung.